Manejo de recursos humanos
Se trata de uno de los grupos de mayor crecimiento, pero eso no se refleja en los salarios. “Te pagan lo suficiente para que no te duela, pero no entras en zona de confort”, comenta un ejecutivo. Más aún, de acuerdo con un estudio de Enrique de la Garza, investigador de la Universidad Autónoma Metropolitana, los incentivos “pueden llegar a representar 52% de los salarios” en muchos de los trabajadores.
Compensaciones variables tan elevadas implican que los empleados de confianza se vuelquen frenéticamente a llegar a sus metas, cueste las horas que cueste; también permiten que en un mal año la nómina pese menos.
Al parecer son los valores tangibles e intangibles los que sellan el compromiso de los empleados y que explican que la empresa registre menos de 1% de rotación en todos sus niveles, de acuerdo con Elguea, cuando en la industria se ubica entre 5 y 10%, según la consultora Mercer. Entre otras razones, y a contracorriente de lo que ocurre en otras compañías, aquí pesa la promesa de tener un trabajo de por vida, dicen los especialistas consultados.
La gestación del modelo de management, que hoy es su fortaleza, fue involuntario. En 1991, con la privatización de Telmex, Carlos Slim pactó con el gobierno y el sindicato no despedir a uno solo de los 40,000 trabajadores con una condición: que le dejaran manos libres para eliminar puestos de trabajo obsoletos y transferir a más de 40% del personal a nuevos cargos.
En cinco años se entrenó a todos los empleados en proyectos de nueva tecnología, cambios de procesos y sistemas de información. En resumen, se cambió el chip al personal y se compactó de 585 a 134 las categorías laborales. Aquel técnico que usaba pinzas y desarmador hoy maneja computadoras y complejos dispositivos para hacer sus reparaciones. Aquella cobradora de recibos telefónicos ahora vende los más novedosos productos.
Éstos fueron algunos ajustes que incluyó la reconversión laboral que ejecutó el Instituto Tecnológico (Inttelmex) creado para ese fin en 1991.
La capacitación del personal ha disparado el nivel social de las familias, asegura Elguea. En 16 años, el nivel de escolaridad pasó de seis a 15 años, “somos la empresa de Latinoamérica con el mayor nivel de escolaridad”, apunta. “Prácticamente, los hijos de todos los telefonistas son universitarios”, destaca.
Entre los académicos llama la atención la manera en que Telmex logró armar este búnker educativo (Inttelmex) para dar un giro de 180 grados al sistema de trabajo y todo, con el mismo personal. La telefónica mexicana fue la excepción cuando en el resto del mundo la ola de privatizaciones de telefónicas arrojaba al desempleo a cientos de miles.
En 1992, en la española Telefónica trabajaban 75,000 personas, y hoy son 35,000. Al tercer trimestre de 2007, Telmex informó a la Bolsa Mexicana de Valores que su nómina tiene a 80,303 personas. De éstos, 49,634 son obreros, y 30,669, empleados de confianza.
El promedio de capacitación por empleado, ya sea física o virtual, es de 58.9 horas al año, lo que facilita la movilidad, y llega a todas las áreas de la compañía.
A sueldos medios, grandes retos
Las jornadas de trabajo son largas, el ambiente, austero, y el sueldo es promedio, pero hay pocos casos de fuga de talentos entre directivos. La razón está en la seguridad laboral, las responsabilidades enormes que recaen desde muy temprano en quienes demuestran su talento. “Telmex tiene una estructura horizontal con pocos niveles de reporte, eso te permite tener presencia ante la dirección. Además te dan poder de decisión”. Esto fue lo que animó a Carlos Robles a dejar el banco GE Capital en 2004 y ocupar el cargo de subdirector de Planeación Financiera y Presupuesto.
Robles, de 35 años de edad, es de las pocas excepciones en materia de reclutamiento. Es muy raro que contraten a profesionistas a la mitad o al final de su carrera. “El desarrollo de una persona lo tomamos nosotros”, afirma Elguea. Más allá de los salarios netos, los ejecutivos deciden permanecer en una empresa si encuentran reconocimiento, desarrollo profesional y autonomía para tomar decisiones, señala Jorge Pérez-Rubio, director para México de la American Management Association (AMA).
Así sucedió en 1996 con Gabriela Varela, de apenas 22 años y recién egresada en Pedagogía por la Universidad Panamericana. Su jefe le encargó diseñar todas las iniciativas de capacitación para el lanzamiento de productos y servicios para enfrentar la competencia que vendría con la apertura del servicio de larga distancia. Once años después, Varela ocupa la gerencia de Ventas y Mercadotecnia.
“Si haces bien tu trabajo puedes tener la seguridad de que estarás en el grupo dentro de 10 años”, dice un directivo de Telcel que prefiere el anonimato. Subir por la escalera corporativa depende sólo del entusiasmo y el talento de cada uno. Puede permanecer toda la vida como analista de activaciones o llegar desde esa posición a director de área, como le sucedió al chihuahuense Humberto Chávez López, director de América Móvil en Perú después de llevar faxes de una mesa a otra, de pasar a Mercadotecnia regional y nacional, y a Ventas y por el desarrollo del área de productos de valor agregado.
Hacer carrera no significa necesariamente el mismo puesto y el mismo lugar.
Las cuatro decenas de empresas del Grupo Carso comparten una base de datos de los perfiles de empleados. Los ingenieros formados en el seno de Condumex, fabricante de productos de cobre, aluminio y plástico, entraron a los cuadros del grupo hace más de 15 años, como Jaime Chico Pardo, presidente de Telmex, o Guillermo Rimoldi, director de la constructora de plataformas petrolíferas Swecomex.
La tierra de las jornadas largas
El reconocimiento y el desarrollo profesional están aparejados con extensas jornadas de trabajo, 12 horas como mínimo y estar disponibles a la hora que sea vía celular. “Soy un workaholic feliz”, suelta sin más Escobedo, de la gerencia de Innovación de Servicios y Desarrollo Estratégico de Telmex. En otras compañías esto es impensable. Hay quien, como la consultora Manpower, establece que a partir de las seis de la tarde se apaguen los celulares del trabajo.
Y el ejemplo de arduo trabajo lo ponen los directivos más altos, como Daniel Hajj, CEO de América Movil. “No solamente tiene bien puesta la camiseta, sino que la suda hasta el agotamiento total”, cuenta uno de sus directivos cercanos. El yerno de Slim es el primero en llegar y el último en irse. Puede perder un vuelo, pero nunca el tiempo. “Esos tiempos entre un avión y otro los dedica a profundizar sobre algún tipo de gestión, nunca a platicar o irse a tomar la copa”, añade uno de sus colaboradores que pide omitir su nombre.
Una tendencia creciente entre las grandes organizaciones es el establecimiento de horarios flexibles para impulsar el balance vida-trabajo, según Alberto Mondelli, director de Capital Humano de Mercer. Esto no existe en las telefónicas de Slim. “Aquí no hay horarios flexibles porque somos una empresa de servicios”, comenta Sara Enríquez, gerente del Centro de Tecnología. La diferencia con otras compañías es que el empleado que cumple su tarea en el día a día, no asciende, pero tiene garantizado empleo vitalicio. Quien asciende, conoce bien el precio que debe pagar.
Carreras de toda una vida
Las prácticas de gestión establecidas en 16 años han blindado a las empresas de Slim de tal forma que no tengan necesidad de acudir a los cazatalentos. Esto le ha ganado al magnate ser mal visto. “En el mercado se sabe que Slim detesta a los headhunters”, comenta John E. Smith, director de Smith Search.
En plena era de la convergencia y del triple play (servicio de voz, datos e internet), los cazatalentos tienen una fuerte demanda de ejecutivos por parte de las empresas de telecomunicaciones. “Nos piden personas que entiendan no sólo de tecnología, sino de mercados masivos, mercadotecnia, innovación disruptiva”, señala Carlos A. González, responsable de la búsqueda de ejecutivos de alto nivel en tecnología y telecomunicaciones para AL en Korn Ferry International.
Y de estas cualidades, Slim puede presumir que las poseen sus directivos que tienen largas carreras en el grupo: el actual CFO, Adolfo Cerezo, ingresó a Telmex en 1978; María del Consuelo Gómez, directora de Soporte a la Operación, entró en 1987, en ese año ingresó Jaime Chico Pardo, ahora presidente del Consejo de Administración de Telmex. Javier Elguea se sumó a las filas en 1991.
Son éstos algunos de los veteranos que entrenan a todo vapor a los que podrían ser sus sucesores.
A decir de sus compañeros, Andrés Vázquez (40 años), director de Desarrollo Estratégico de Telmex, es un buen ejemplo de joven liderazgo. Es visto como el directivo dinámico, con carisma “súper gadget”. Egresado de la Universidad Anáhuac, Vázquez ingresó hace 16 años a Radiomóvil (hoy Telcel). Su primer reto fue crear la red de distribución de celulares. Atribuye su larga permanencia a una razón poderosa: “Siempre he tenido acceso a discutir mis ideas con los directores generales y, en algunos casos, con los miembros del Consejo y el presidente”.
Los desafíos para el gigante
El estilo Slim puede ser definido por la traducción de estos valores y habilidades –austeridad, negociación, flexibilidad– en resultados inmediatos sobre el valor de la acción. La pregunta es si es replicable en otras empresas… y sostenible en el largo plazo.
Una de las vías para que se mantenga el modelo, afirman los entrevistados, es el crecimiento. En la medida en que haya oportunidades para todos, podrá sostenerse el empleo vitalicio.
También ésta es la condición para que surjan permanentemente posiciones directivas que representen un reto, de manera que el talento creciente pueda encontrar cabida al interior del grupo.
La mexicanidad de todos los empleados y directivos es una garantía de carrera en el largo plazo: quien es talentoso, podría llegar a dirigir una compañía del grupo en México o el extranjero, dicen los entrevistados. Algo que no garantizan todas las multinacionales con sus plantillas de todos los orígenes y sus políticas de equilibrios, asegura un joven ejecutivo de Telmex. Queda el reto de mejorar el ambiente laboral y las jornadas interminables. ¿Y el peso de la familia? Héctor Slim, sobrino del ingeniero, dirige Telmex. Su hijo Carlos, Carso. Marco Antonio, Inbursa. Su yerno, Daniel Hajj, América Móvil. Luego están las familias próximas: los Aboumrad, Kuri o Chico Pardo. ¿No desanima esto a los directivos que más crecen?
“Muchos familiares se han quedado fuera porque no servían”, afirma un ejecutivo de Inbursa, no emparentado. “Y hay gente que no tiene nada que ver que ha llegado a lo más alto. Nadie cuestiona a la familia. Trabaja más que nadie y tal y como crece el grupo hay oportunidades para todos”.
El otro reto, sostiene un directivo, es que no hay decisión relevante que no se le consulte a Slim. “Debo consultarlo con mi padre”, suelen decir sus hijos. Pero una vez más, vence el pragmatismo. “Si tienen un cerebro privilegiado en su padre, ¿por qué no van a utilizarlo?”, repara este ejecutivo.
La compañía está en plena transición a la segunda generación y su cultura parece intacta. Sus decenas de empresas están formando los cuadros gerenciales para garantizar que el ‘estilo Slim’ permanezca.
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