El secreto de Carlos Slim (Parte 3 de 3)

Manejo de recursos humanos

Se trata de uno de los grupos de mayor crecimiento, pero eso no se refleja en los salarios. “Te pagan lo suficiente para que no te duela, pero no entras en zona de confort”, comenta un ejecutivo. Más aún, de acuerdo con un estudio de Enrique de la Garza, investigador de la Universidad Autónoma Metropolitana, los incentivos “pueden llegar a representar 52% de los salarios” en muchos de los trabajadores.

Compensaciones variables tan elevadas implican que los empleados de confianza se vuelquen frenéticamente a llegar a sus metas, cueste las horas que cueste; también permiten que en un mal año la nómina pese menos.

Al parecer son los valores tangibles e intangibles los que sellan el compromiso de los empleados y que explican que la empresa registre menos de 1% de rotación en todos sus niveles, de acuerdo con Elguea, cuando en la industria se ubica entre 5 y 10%, según la consultora Mercer. Entre otras razones, y a contracorriente de lo que ocurre en otras compañías, aquí pesa la promesa de tener un trabajo de por vida, dicen los especialistas consultados.

La gestación del modelo de management, que hoy es su fortaleza, fue involuntario. En 1991, con la privatización de Telmex, Carlos Slim pactó con el gobierno y el sindicato no despedir a uno solo de los 40,000 trabajadores con una condición: que le dejaran manos libres para eliminar puestos de trabajo obsoletos y transferir a más de 40% del personal a nuevos cargos.

En cinco años se entrenó a todos los empleados en proyectos de nueva tecnología, cambios de procesos y sistemas de información. En resumen, se cambió el chip al personal y se compactó de 585 a 134 las categorías laborales. Aquel técnico que usaba pinzas y desarmador hoy maneja computadoras y complejos dispositivos para hacer sus reparaciones. Aquella cobradora de recibos telefónicos ahora vende los más novedosos productos.

Éstos fueron algunos ajustes que incluyó la reconversión laboral que ejecutó el Instituto Tecnológico (Inttelmex) creado para ese fin en 1991.

La capacitación del personal ha disparado el nivel social de las familias, asegura Elguea. En 16 años, el nivel de escolaridad pasó de seis a 15 años, “somos la empresa de Latinoamérica con el mayor nivel de escolaridad”, apunta. “Prácticamente, los hijos de todos los telefonistas son universitarios”, destaca.

Entre los académicos llama la atención la manera en que Telmex logró armar este búnker educativo (Inttelmex) para dar un giro de 180 grados al sistema de trabajo y todo, con el mismo personal. La telefónica mexicana fue la excepción cuando en el resto del mundo la ola de privatizaciones de telefónicas arrojaba al desempleo a cientos de miles.

En 1992, en la española Telefónica trabajaban 75,000 personas, y hoy son 35,000. Al tercer trimestre de 2007, Telmex informó a la Bolsa Mexicana de Valores que su nómina tiene a 80,303 personas. De éstos, 49,634 son obreros, y 30,669, empleados de confianza.

El promedio de capacitación por empleado, ya sea física o virtual, es de 58.9 horas al año, lo que facilita la movilidad, y llega a todas las áreas de la compañía.

A sueldos medios, grandes retos

Las jornadas de trabajo son largas, el ambiente, austero, y el sueldo es promedio, pero hay pocos casos de fuga de talentos entre directivos. La razón está en la seguridad laboral, las responsabilidades enormes que recaen desde muy temprano en quienes demuestran su talento. “Telmex tiene una estructura horizontal con pocos niveles de reporte, eso te permite tener presencia ante la dirección. Además te dan poder de decisión”. Esto fue lo que animó a Carlos Robles a dejar el banco GE Capital en 2004 y ocupar el cargo de subdirector de Planeación Financiera y Presupuesto.

Robles, de 35 años de edad, es de las pocas excepciones en materia de reclutamiento. Es muy raro que contraten a profesionistas a la mitad o al final de su carrera. “El desarrollo de una persona lo tomamos nosotros”, afirma Elguea. Más allá de los salarios netos, los ejecutivos deciden permanecer en una empresa si encuentran reconocimiento, desarrollo profesional y autonomía para tomar decisiones, señala Jorge Pérez-Rubio, director para México de la American Management Association (AMA).

Así sucedió en 1996 con Gabriela Varela, de apenas 22 años y recién egresada en Pedagogía por la Universidad Panamericana. Su jefe le encargó diseñar todas las iniciativas de capacitación para el lanzamiento de productos y servicios para enfrentar la competencia que vendría con la apertura del servicio de larga distancia. Once años después, Varela ocupa la gerencia de Ventas y Mercadotecnia.

“Si haces bien tu trabajo puedes tener la seguridad de que estarás en el grupo dentro de 10 años”, dice un directivo de Telcel que prefiere el anonimato. Subir por la escalera corporativa depende sólo del entusiasmo y el talento de cada uno. Puede permanecer toda la vida como analista de activaciones o llegar desde esa posición a director de área, como le sucedió al chihuahuense Humberto Chávez López, director de América Móvil en Perú después de llevar faxes de una mesa a otra, de pasar a Mercadotecnia regional y nacional, y a Ventas y por el desarrollo del área de productos de valor agregado.

Hacer carrera no significa necesariamente el mismo puesto y el mismo lugar.

Las cuatro decenas de empresas del Grupo Carso comparten una base de datos de los perfiles de empleados. Los ingenieros formados en el seno de Condumex, fabricante de productos de cobre, aluminio y plástico, entraron a los cuadros del grupo hace más de 15 años, como Jaime Chico Pardo, presidente de Telmex, o Guillermo Rimoldi, director de la constructora de plataformas petrolíferas Swecomex.

La tierra de las jornadas largas

El reconocimiento y el desarrollo profesional están aparejados con extensas jornadas de trabajo, 12 horas como mínimo y estar disponibles a la hora que sea vía celular. “Soy un workaholic feliz”, suelta sin más Escobedo, de la gerencia de Innovación de Servicios y Desarrollo Estratégico de Telmex. En otras compañías esto es impensable. Hay quien, como la consultora Manpower, establece que a partir de las seis de la tarde se apaguen los celulares del trabajo.

Y el ejemplo de arduo trabajo lo ponen los directivos más altos, como Daniel Hajj, CEO de América Movil. “No solamente tiene bien puesta la camiseta, sino que la suda hasta el agotamiento total”, cuenta uno de sus directivos cercanos. El yerno de Slim es el primero en llegar y el último en irse. Puede perder un vuelo, pero nunca el tiempo. “Esos tiempos entre un avión y otro los dedica a profundizar sobre algún tipo de gestión, nunca a platicar o irse a tomar la copa”, añade uno de sus colaboradores que pide omitir su nombre.

Una tendencia creciente entre las grandes organizaciones es el establecimiento de horarios flexibles para impulsar el balance vida-trabajo, según Alberto Mondelli, director de Capital Humano de Mercer. Esto no existe en las telefónicas de Slim. “Aquí no hay horarios flexibles porque somos una empresa de servicios”, comenta Sara Enríquez, gerente del Centro de Tecnología. La diferencia con otras compañías es que el empleado que cumple su tarea en el día a día, no asciende, pero tiene garantizado empleo vitalicio. Quien asciende, conoce bien el precio que debe pagar.

Carreras de toda una vida

Las prácticas de gestión establecidas en 16 años han blindado a las empresas de Slim de tal forma que no tengan necesidad de acudir a los cazatalentos. Esto le ha ganado al magnate ser mal visto. “En el mercado se sabe que Slim detesta a los headhunters”, comenta John E. Smith, director de Smith Search.

En plena era de la convergencia y del triple play (servicio de voz, datos e internet), los cazatalentos tienen una fuerte demanda de ejecutivos por parte de las empresas de telecomunicaciones. “Nos piden personas que entiendan no sólo de tecnología, sino de mercados masivos, mercadotecnia, innovación disruptiva”, señala Carlos A. González, responsable de la búsqueda de ejecutivos de alto nivel en tecnología y telecomunicaciones para AL en Korn Ferry International.

Y de estas cualidades, Slim puede presumir que las poseen sus directivos que tienen largas carreras en el grupo: el actual CFO, Adolfo Cerezo, ingresó a Telmex en 1978; María del Consuelo Gómez, directora de Soporte a la Operación, entró en 1987, en ese año ingresó Jaime Chico Pardo, ahora presidente del Consejo de Administración de Telmex. Javier Elguea se sumó a las filas en 1991.

Son éstos algunos de los veteranos que entrenan a todo vapor a los que podrían ser sus sucesores.

A decir de sus compañeros, Andrés Vázquez (40 años), director de Desarrollo Estratégico de Telmex, es un buen ejemplo de joven liderazgo. Es visto como el directivo dinámico, con carisma “súper gadget”. Egresado de la Universidad Anáhuac, Vázquez ingresó hace 16 años a Radiomóvil (hoy Telcel). Su primer reto fue crear la red de distribución de celulares. Atribuye su larga permanencia a una razón poderosa: “Siempre he tenido acceso a discutir mis ideas con los directores generales y, en algunos casos, con los miembros del Consejo y el presidente”.

Los desafíos para el gigante

El estilo Slim puede ser definido por la traducción de estos valores y habilidades –austeridad, negociación, flexibilidad– en resultados inmediatos sobre el valor de la acción. La pregunta es si es replicable en otras empresas… y sostenible en el largo plazo.

Una de las vías para que se mantenga el modelo, afirman los entrevistados, es el crecimiento. En la medida en que haya oportunidades para todos, podrá sostenerse el empleo vitalicio.

También ésta es la condición para que surjan permanentemente posiciones directivas que representen un reto, de manera que el talento creciente pueda encontrar cabida al interior del grupo.

La mexicanidad de todos los empleados y directivos es una garantía de carrera en el largo plazo: quien es talentoso, podría llegar a dirigir una compañía del grupo en México o el extranjero, dicen los entrevistados. Algo que no garantizan todas las multinacionales con sus plantillas de todos los orígenes y sus políticas de equilibrios, asegura un joven ejecutivo de Telmex. Queda el reto de mejorar el ambiente laboral y las jornadas interminables. ¿Y el peso de la familia? Héctor Slim, sobrino del ingeniero, dirige Telmex. Su hijo Carlos, Carso. Marco Antonio, Inbursa. Su yerno, Daniel Hajj, América Móvil. Luego están las familias próximas: los Aboumrad, Kuri o Chico Pardo. ¿No desanima esto a los directivos que más crecen?

“Muchos familiares se han quedado fuera porque no servían”, afirma un ejecutivo de Inbursa, no emparentado. “Y hay gente que no tiene nada que ver que ha llegado a lo más alto. Nadie cuestiona a la familia. Trabaja más que nadie y tal y como crece el grupo hay oportunidades para todos”.

El otro reto, sostiene un directivo, es que no hay decisión relevante que no se le consulte a Slim. “Debo consultarlo con mi padre”, suelen decir sus hijos. Pero una vez más, vence el pragmatismo. “Si tienen un cerebro privilegiado en su padre, ¿por qué no van a utilizarlo?”, repara este ejecutivo.

La compañía está en plena transición a la segunda generación y su cultura parece intacta. Sus decenas de empresas están formando los cuadros gerenciales para garantizar que el ‘estilo Slim’ permanezca.

El secreto de Carlos Slim (Parte 2 de 3)

Gestión: detalle y pragmatismo

Antes de empezar a cenar, un empresario mexicano le pidió a Slim, entre bromista y enojado, que dejara de mirar los estados financieros de sus empresas en la mesa. El fundador de Grupo Carso se disculpó: “Perdona, es que para mí son como elPlayboy”, le oyó decir un asistente.

Cuando el empresario llega a un país nuevo, se comenta entre algunos ejecutivos de sus empresas, a veces pregunta al directivo local que lo recibe, el precio de tres productos: el costo de un café, de un paquete de cigarrillos y del litro de gasolina. La historia agrega que con esos datos Slim, de 67 años, se hace una idea de la economía del país. ¿Leyenda urbana? Tal vez, pero ilustra la obsesión por el detalle mínimo. Los directivos deben conocer la operación como quienes están en la calle vendiendo.

El consejero de una firma del grupo recuerda, asombrado, cómo Carlos Slim Domit, el hijo mayor del empresario, fue capaz de asociar una caída en los márgenes en una de sus 200 tiendas al aumento de la cuenta eléctrica. “Esa obsesión por el detalle se la ha enseñado a sus colaboradores y a sus hijos, que la transmiten a toda la organización”, explica.

Por eso de los directivos de las empresas de Slim no se espera un liderazgo carismático, una gran habilidad vendedora, mucho menos una imagen glamorosa. Se les pide pragmatismo para encontrar soluciones en caliente, que para hacerlo tengan todos los datos, y que convivan con la flexibilidad necesaria para moverse de un banco a unas tiendas departamentales, o de México a Perú, resume un ejecutivo de Telmex.

Por este camino, el grupo de empresas ha generado un equipo gerencial y de cuadros medios desde los años 80 que ha permitido mantener el crecimiento.

Todos transmiten esta disciplina y los valores que están detrás de la eficiencia operativa de las compañías de Slim. “Piensas como grupo. Independientemente de mi cargo formal, a veces trabajo para Inbursa, a veces para Telcel y a veces para Sears”, comenta uno de ellos sobre la amplia área de infraestructura, la apuesta a futuro de Slim. Toda una barrera de entrada para quienes están acostumbrados a organigramas claros y responsabilidades precisas.

Negocia, que algo queda

Slim se forjó como vendedor precoz en su infancia, en los comercios del centro de la Ciudad de México, donde su padre fue propietario del establecimiento La Estrella de Oriente. Una formación que explica la pasión negociadora del grupo por obtener siempre el máximo provecho al mínimo costo.

Este uso del músculo que está en su código genético le ha generado numerosas críticas, ya que se aplica por igual a los proveedores que a los reguladores, el gobierno o los legisladores. “El monopolio perfecto”, lo llamó la politóloga Denise Dresser.

La razón es que si hay un espacio que ganar, la gente de Carso lo ocupa sin titubeos. Si hay un peso adicional que llevar a la caja, buscan dos. “Las condiciones de Inbursa (para financiar) son terribles”, comenta un banquero de inversión que pidió el anonimato. “Si fallas en un pago, se quedan con tu empresa sin dudar”.

Los productores de cine que han pedido financiamiento en Inbursa ofreciendo alguna cinta como vehículo para aprovechar la desgravación fiscal de 10% aprobada por el Congreso para 2008, se han encontrado con una condición draconiana: que cedan 100% de los derechos sobre las películas. Como si no hubiera desgravación. Y no es cuestión de fuerza de mercado, ya que existen muchos otros bancos a los que acudir. Es cuestión de firmeza en el regateo. “La gente no va preparada a las negociaciones, y por eso luego se quejan”, dice un ejecutivo de Telmex. “Es como invitar a salir a alguien. Puede decir que no una vez, pero si uno siempre insiste, llegará el momento en que diga sí”.

Contar cada peso

La mentalidad del viejo comercio, de contar cada peso, se traduce en una austeridad monacal en toda la organización. “Son un poco ‘cuentachiles’”, bromea una persona que ha trabajado con los directivos de Carso en proyectos de recuperación del Centro Histórico de la Ciudad de México. “Se pasan de austeros; si te invitan a comer, te llevan al Sanborns; si es a cenar, también, y lo increíble es que están convencidos de que es lo máximo”.

América Móvil –la reina de la telefonía celular en Latinoamérica, cuyo valor (unos 110,000 mdd) la pone a la cabeza en el mercado de valores– no se ubica en el exclusivo complejo de Santa Fe, sino en una antigua fábrica de llantas en la popular colonia Anáhuac. Carlos García Moreno, el director financiero de América Móvil, la empresa más celebrada en las telecomunicaciones, ocupa un despacho donde una mesa de juntas y un escritorio de líneas sencillas se pelean por el espacio con la pantalla de Bloomberg.

“Para oficinas lujosas, las regiomontanas Vitro y Alfa. Parecen museos, mármol, obras de arte por doquier”, comenta Gerardo Copca, analista de la firma MetAnálisis. Lo mismo que puede decirse de los flamantes edificios de Santa Fe donde están instalados los bancos que compiten con Inbursa, la misma Telefónica, rival de Telcel, o algunas áreas de Televisa, futura competidora de Telmex en telefonía. “La filosofía humana de Grupo Carso, de Slim, es no dilapidar y desperdiciar en gastos suntuarios e inútiles”, dice Javier Elguea, rector del Inttelmex, la universidad corporativa de Telmex y director de Recursos Humanos de Grupo Carso, quien identifica los talentos ascendentes en el grupo y se ocupa de la capacitación en toda la organización.

La mentalidad austera fue extremadamente útil para sobrevivir a las crisis de 1977, 1982, 1987 y 1995, momentos que el empresario aprovechó para comprar barato.

Para el guardián de los dineros, es un exceso volar en primera clase. En su grupo no existen las membresías a gimnasios. El modelo de coche más común en los estacionamientos de Telmex y Telcel es un Chevy. Las asistentes trabajan para varios ejecutivos a la vez, el papel se recicla como si fuera oro, y para cuitas de los empleados, en algunas oficinas no hay ventilación.

En las compañías de Slim hay una total despreocupación por aspectos de “ambiente laboral” que, según los especialistas en recursos humanos, son fundamentales para mantener el entusiasmo de los trabajadores. En el área de Comunicación Corporativa de Telmex, responsable de la imagen del grupo, las computadoras aún tienen floppy disc.

En una visita de Slim a Argentina en 2004, una empresa recién comprada pidió a sus directores que no llevaran ese día sus autos a la compañía. Al mexicano no le gustaría ver que los directores tienen vehículos caros.

El despacho de Slim, pequeño y sin ventanas, está en un sótano de las oficinas de Inbursa. “Un edificio lujoso no representa mucho, pero (no tenerlo) es parte de una cultura. Aquí la gente viene a trabajar”, dice un ejecutivo cercano.

La austeridad también va ligada a maximizar los recursos. Marco Antonio Escobedo, del área de Innovación y Desarrollo Estratégico, debe tener presente, al hacer su trabajo, que “tiene que buscar modelos de negocios enfocados en ahorros transmisibles a la empresa y al usuario”. Telmex inventó la venta de computadoras a plazos por la factura telefónica para vender Prodigy Internet a los usuarios.

El secreto de Carlos Slim (Parte 1 de 3)

Esta nota ha sido extraida de Expansión quienes hurgarón en las entrañas de los negocios del empresario mexicano y las claves de su gestión; austeridad, pragmatismo, movilidad y largas carreras para sus empleados es lo que las hace crecer.

Hay quien compra al precio de venta normal, hay quien espera a las rebajas y hay quien va a las baratas a regatear. Luego están Carlos Slim y sus directivos.

Telmex adquirió la endeudada compañía brasileña de telecomunicaciones Embratel en abril de 2004, por 400 millones de dólares, 17% de lo que pagó la estadounidense MCI en 1998. Slim hizo inmediatamente tres nombramientos clave. Puso al frente de la empresa a José Formoso Martínez, ex vicepresidente de Telmex Latinoamérica, que había dirigido telefónicas en Centroamérica; nombró presidente del consejo al brasileño Carlos Henrique Moreira, un hombre con derecho de picaporte en las altas esferas de Brasilia, y envió a un subdirector de compras de Telmex, Carlos Pérez de León, a renegociar. Este último puso el toque de la casa. “Nuestra relación va a cambiar”, dijo a todos los proveedores, a los que citó de uno en uno para revisar sus contratos a fondo.

Tres años después, los costos de la compañía cayeron varios puntos respecto de las ventas, éstas crecieron 94%, a 4,600 mdd en términos nominales; la rentabilidad sobre el capital (ROE) dejó de estar en números rojos y ya supera los dos dígitos, y los márgenes crecieron sustancialmente. Una vez más, el estilo Slim puso a los inversionistas de fiesta.

Hay algo en la manera de operar de Slim que desafía los juicios apresurados. El empresario tiene preferencia por compañías con poder de mercado cuasi monopólico, como afirman los rivales. Pero también en ambientes más competidos, empresas que estaban al borde de la quiebra se convirtieron en sus manos en maquinarias hipereficientes. Todo lo logra a partir de la gestión de su talento interno.

El grupo presidido honorífica y activamente por Carlos Slim Helú emplea a 250,000 personas en el continente americano, en sectores tan diversos como la minería, las cafeterías, el comercio, la infraestructura, los seguros, las telecomunicaciones o la distribución de contenidos audiovisuales. Y todos comparten una cultura corporativa común.

La decisión de mandar a tres ejecutivos a dirigir Embratel refleja esta visión del grupo. Slim envía a un operador formado en las entrañas del corporativo que ‘baja’ los valores a toda la organización; manda a un hombre de relaciones de alto nivel que lidia con las implicaciones políticas del negocio; y a un gerente de compras o financiero que al llegar envió un único mensaje: “Todo puede ser más barato”.

¿Cómo más se explica el crecimiento de sus empresas? Desde hace años se distribuye entre los empleados una copia de los ‘10 principios’ de Slim, entre los que se puede leer sugerencias como “mantener la austeridad en tiempos de vacas gordas” o “incrementar la productividad, competitividad, reducir costos y gastos”. Pero se sabe muy poco más.

Las escuelas de negocios, que producen abundantes casos de estudio de empresas como Bimbo, Cemex o Cinemex, saben muy poco de las entrañas de las firmas de Slim. Este grupo que genera 7% del PIB es un gran búnker.

Este reportaje fue elaborado con decenas de entrevistas, la mayoría de ellas con solicitud expresa de anonimato y obtenidas sin autorización oficial de la empresa. Expansiónaceptó esta condición porque Carso castiga el protagonismo de sus empleados. Slim accedió a responder por correo electrónico algunas preguntas.

Cinco Pasos para un Negocio Exitoso

Debo confesar que busqué un título para este artículo que atrajera la atención. En definitiva, hay miles de recetas para el éxito, hacerse rico, lograr la fama, triunfar, crecer y ser feliz. Personalmente no creo en las recetas de ningún tipo. Hasta para hacer un buen pastel hace falta ese toque de talento que algunas personas poseen naturalmente.

Sin embargo, sí creo en la necesidad de subrayar temas importantes, si se quiere principios reconocidos o consagrados por la historia, las experiencias de éxito (y hasta de fracaso) y los estudios de investigadores y consultores en todo el mundo.

Algunas listas señalan más o menos puntos pero generalmente siempre nos aportan valor, cuando estamos abiertos para el aprendizaje y predispuestos para el cambio.

Miles de personas quieren iniciar su propio negocio. Una gran parte sin saber si quiera qué hacer está a la búsqueda de ideas, ansiosa por encontrar una inspiración o simplemente atenta a lo que hacen otros para imitarlos.

Le presento mi propia lista y le animo a reflexionar sobre cada punto.

Cinco pasos para el éxito en los negocios 

1. Comprométase con aquello que lo entusiasma

2. Escriba un plan

3. Reúna colaboradores más capaces que usted

4. Ocúpese del valor principal y tercerice el resto

5. Comparta los frutos

1. Comprométase con aquello que lo entusiasma

El escritor Pablo Coelho escribió “Siempre que un hombre hace aquello que le entusiasma, es que está siguiendo su Leyenda”. Si nos involucramos en un emprendimiento sobre el que tenemos intereses genuinos, allí también estará la intuición y la mirada interior que impulse nuestro proceso creativo. Los mayores éxitos de la humanidad están asociados a personas entusiasmadas, que disfrutaban del esfuerzo de sus acciones más allá de los resultados inmediatos que pudieran producir. Tal es el caso de Edison, Da Vinci, Jesús, San Martín, y muchos otros hombres y mujeres de la historia, pero también seguramente el de muchos de nuestros amigos y familiares, quizá nuestros abuelos que forjaron un futuro para su familia sustentado en el entusiasmo y la dedicación.

Una persona no trabaja igual cuando hace algo que le agrada que cuando hace algo que le disgusta. Si busca generar un emprendimiento, debe saber que pasará tiempo con él, que ocupara sus pensamientos largas horas, que demandará dinero, renunciamientos, tiempos propios y ajenos. Vale la pena entonces, asegurarse que el proyecto sea suficientemente inspirador.

2. Escriba un plan

Planificar tiene enormes ventajas y estas se refuerzan cuando se escriben. Redactar un plan nos enfrenta cara a cara con el desafío que implica nuestro proyecto, y nos ayuda a ser críticos y reflexivos. Podemos volver una y otra vez sobre nuestro plan escrito para repensarlo y mejorarlo, y en este proceso encontramos cosas nuevas, variables no observadas previamente, relaciones no advertidas y hasta resultados no previstos. El plan escrito puede ayudar a combinar información cuantitativa y cualitativa.

El documento que resulte de este paso servirá de guía para su redactor así como para los propios colaboradores. El plan se transforma de esta manera en un instrumento de comunicación, con mayores posibilidades de desarrollo y fuerza que la sola idea en la mente del emprendedor.

3. Reúna colaboradores más capaces que usted

La revista Fortune decía: “Microsoft ha estado dirigida por un hombre que es considerado un genio por derecho propio por la mayoría, y que ha tenido el acierto de reconocer la genialidad en otros”. Esa misma visión transmitió Bill Gates a toda su organización, promoviendo siempre que se contraten personas mejores que uno mismo.

Cuando sumamos capacidades a un grupo obligamos a generar una adaptación que nivela las competencias hacia arriba. Nunca debe nivelarse hacia abajo.

4. Ocúpese del valor principal y tercerice el resto

El emprendimiento que desarrolles tendrá actividades esenciales y otras accesorias. Vale la pena estudiar cómo se forma el valor en los procesos del negocio, y concentrarse en atender las actividades principales (core business).

Las accesorias convendrán tercerizarlas para aumentar la concentración en lo esencial, lograr una mayor flexibilidad y contar con los mejores desempeños también en lo accesorio, logrando economías de escala y reducción de costos.

Uno de los mayores impedimentos para lograr esto puede darse en la falta de control que uno podría tener cuando no asume directamente todas las actividades, pero en la actualidad con la fluidez que tiene la comunicación y las posibilidades de integración que ofrece la tecnología, el control puede ser llevado a cabo de manera mucho mas eficaz.

Concéntrese en lo que sabe hacer mejor, en lo que valora más su cliente.

5. Comparta los frutos

Los colaboradores son siempre conscientes de los resultados, perciben si a la empresa la va bien o mal, y a la larga siempre se enteran de los resultados económicos obtenidos. Compartir la riqueza generado por el negocio puede ser un importante instrumento de motivación y también una forma de asociar a los colaboradores para el éxito, a través de incentivos que premien los buenos resultados.

Cuando se tienen estas prácticas las empresas son capaces de atraer los mejores empleados, gente con fuertes competencias, seguros de sus propias habilidades que son atraídos por la posibilidad de mayores ingresos por un más alto desempeño.

Cuando planifique su negocio, dedique tiempo a pensar la manera en que compartirá el valor que se genere con sus colaboradores, sin reducir el atractivo del negocio para usted mismo.

Quizá podríamos agregar varios puntos más a esta lista, pero creo que los 5 mencionados son tan importantes como para merecer esta selección.

Dedique un instante para reflexionar sobre su idea de negocio o empresa en marcha y establezca cuál es su situación en cada uno de estos aspectos. 

El Oráculo de Omaha

Warren Buffett, el genio de las finanzas y el hombre más rico del mundo apeló a una serie de reglas que le permitieron alcanzar el éxito a partir de una operación de apenas $100us. Sin embargo, los especialistas aseguran que son pocos los hombres de negocios que pueden aplicarlas exitosamente.

Inversor estadounidense, empresario, filántropo y es el hombre más rico del planeta. Es considerado como uno de los más grandes en el mundo de los inversores, y es el mayor accionista y CEO de Berkshire Hathaway. Con una fortuna personal estimada en 62 mil millones de dólares, fue clasificado por Forbes como la persona más rica del mundo a partir del 11 de febrero de 2008. Se estima que su fortuna alcanzará los 98 mil millones de dolares para 2010.

A menudo llamado "El Oráculo de Omaha", Buffett es conocido por su adhesión al valor de inversión y por su filosofía de austeridad personal, a pesar de su inmensa riqueza. Su sueldo anual en 2006 fue de aproximadamente 100.000 dólares, cifra que se encuentra en la parte baja de los salarios de altos ejecutivos de remuneración comparable en otras compañías. Cuando él gastó $ 9,7 millones de los fondos de Berkshire Hathaway en un jet de negocios en 1989, fue bautizado en broma "Lo Indefendible", debido a sus críticas en el pasado a compras similares realizadas por otros CEOs. Vive en la misma casa en el centro de Omaha que compró en 1958 por $ 31.500, en la actualidad tiene un valor de alrededor de $700.000 us.

Primeros años

Warren Buffet nació en 1930 en Omaha, Nebraska. Hijo de Howard y Leila (Stahl). Su padre era corredor de bolsa. De muchacho, independiente de su familia, repartió periódicos para ganar algo de dinero y probablemente esto despertó su interés por los medios de comunicación, donde hizo posteriormente varias inversiones acertadas, incluyendo el Washington Post, una acción que le ha proporcionado mucho dinero y que él no parece tener intención de vender.

Con su naturaleza emprendedora Warren probó en varios negocios a tiempo parcial pero su destino fue marcado cuando, después de graduarse en la Universidad de Nebraska, estudió negocios en Columbia Graduate Business School y absorbió las enseñanzas del propio legendario Benjamin Graham, conocido como el padre de la inversión en "valor" o "value investing".

Trabajo con Benjamin Graham

Intentó conseguir un puesto con la firma de Graham y fue su primer fracaso. Finalmente consiguió el trabajo y allí aprendió mucho sobre inversión en acciones de "El Maestro".

Graham finalmente se retiró y Buffett comenzó una sociedad limitada en Omaha, usando capital de su familia y amigos. La sociedad fue un gran éxito y Buffett dice que desde entonces ha conseguido un promedio de beneficios anuales de un 23 por ciento, mucho más que la media del mercado.

Compra Berkshire Hathaway

Buffett, después de varios años, decidió liquidar la sociedad que había creado devolviendo a los afortunados inversores su capital y su parte proporcional de los beneficios, y compró una parte de Berkshire Hathaway, compañía del textil entonces, dando a sus inversores originales la ocasión de invertir. Algunos lo hicieron. Los inicios de Buffett en Berkshire Hathaway no fueron brillantes. La compañía estaba en una industria que hacía frente a verdaderos desafíos de exportaciones y altos costos de la fabricación. Warren Buffett, sin embargo, no se había olvidado de lo que había aprendido bajo Graham, y con el tiempo la compró dos compañías de seguros de Nebraska.

Éste era el comienzo del interés de Buffett en las aseguradoras y su subida a la fama financiera y de Berkshire Hathaway. El juego del seguro es duro pero bajo Buffett la compañía se ha convertido en una aseguradora importante y en una exitosa empresa inversora.

Buffett y Charlie Munger

Buffett hizo amistad con Charles T. Munger, abogado e inversor y Charlie Munger, unido a Berkshire Hathaway como vicepresidente, alter ego, y amigo. Warren Buffett es siempre el primero en reconocer la contribución que Charlie Munger ha hecho a Berkshire Hathaway.

Bajo Buffett y Munger, Berkshire Hathaway se ha convertido en un gigante de la inversión que posee enteramente a un número de compañías acertadas que incluyen:

• Geico Corporation
  
• Nebraska Furniture Mart
  
• See’s Candy Shops
  

Buffet se ha convertido en una leyenda y se le nombra al nivel de su mentor, Benjamin Graham, primero en una lista estelar de inversores que incluye Peter Lynch, John Neff, y Philip Fisher.

Buffett y Mars se unen para comprar Wrigley

Warren Buffet realizó una gran compra al unirse a Mars. El 28 de abril de 2008, Warren Buffet anunció que se creará la compañía de dulces y chicles más grande de los EEUU. El costo de la compra fue de 23 mil millones de dólares. Esta compra le dará a Warren Buffet -a través de su compañía Berkshire Hathaway- el 10% en Wrigley que se volverá un subsidiario separado de la compañía Mars. Buffet se encontraba en una sequía de compras en los últimos años, pero, y aprovechando las irregularidades del mercado, se encuentra otra vez activo.

Las veinte reglas de su éxito

1. Nunca invierta en un negocio que no pueda entender, como tecnologías complicadas. 
2. Si no puede ver caer un 50% su inversión sin pánico, no invierta en el mercado de valores. 
3. No intente predecir la dirección del mercado de valores, la economía, los tipos de interés o las elecciones. 
4. Compre compañías con buen historial de beneficios y posición dominante de mercado. 
5. Sea temeroso cuando otros son codiciosos y viceversa. 
6. El optimismo es el enemigo del comprador racional. 
7. La capacidad de decir “no” es una enorme ventaja para un inversor. 
8. Gran parte de éxito puede atribuirse a la inactividad. La mayoría de los inversores no resiste la tentación de comprar y vender constantemente, pero la piedra angular debe ser el letargo, bordeando la pereza. 
9. Las oscilaciones salvajes de precios están más relacionadas al comportamiento de los inversores que a los resultados empresarios. 
10. Un inversor necesita hacer muy pocas cosas bien si evita grandes errores. No es necesario hacer algo extraordinario para conseguir resultados excelentes. 
11. No tome seriamente los resultados anuales, sino los promedios de cuatro o cinco años. 
12. Céntrese en el retorno de la inversión (no en las ganancias por acción), el nivel de endeudamiento y los márgenes de beneficio. 
13. Invierta siempre a largo plazo. 
14. Es absurdo el consejo de que “nunca se quiebra tomando un beneficio”. 
15. Recuerde siempre que el mercado de valores es maníaco-depresivo. 
16. Compre un negocio, no alquile las acciones. 
17. Busque empresas con mercados amplios, fuerte imagen de marca y consumidores fieles, como Gillete o Coca Cola. 
18. También son interesantes algunas compañías con marcas consolidadas pero que están infravaloradas por dificultades transitorias. Para buscar estas oportunidades, deben aprovecharse los mercados bajistas. 
19. Busque compañías con gran capacidad de generación de efectivo y que, una vez en marcha, no necesiten grandes reinversiones. 
20. Mientras más absurdo sea el comportamiento del mercado, mejor será la oportunidad para el inversor metódico. 

En Estados Unidos aseguran que de todas estas reglas, la más exitosa para Buffet fue la del “value investing”: comprar compañías infravaloradas (pero con buen historial, ventajas competitivas e imagen de marca consolidada) y esperar hasta que crezca nuevamente su patrimonio.

Con esta meta, Buffet aprovechó los mercados bajistas para buscar buenas empresas con dificultades transitorias, analizando cuidadosamente la información financiera y el precio en relación a los valores históricos.

En su análisis, siempre puso especial énfasis en el “Book Value Per Share” (valor en libros por acción), el ROE (Return On Equity) y el nivel de endeudamiento de la empresa.

A su vez, en la entrevista concebida recientemente a la CNBC Buffet dio detalles de su filosofía de vida y cómo logró convertirse en multimillonario:

• Sostiene que tiene todo lo que necesita en su casa, la que compró hace 50 años. Allí no tiene ni rejas. 
• No tiene chofer, maneja su propio auto y tampoco cuenta con personal de seguridad.
  
• Jamás viaja en aviones privados, a pesar de ser dueño de la compañía aérea de jets privados más grande del mundo.
  
• Su empresa Berkshire Hathaway es dueña de 63 compañías.
  
• Le escribe una carta por año a cada CEO de las empresas deseándoles buenos augurios para el año próximo.
  
• Jamás mantienen reuniones ni los llama regularmente por teléfono.
  
• Les dio dos únicas reglas a sus directivos. Número uno: nunca perder plata de los accionistas, y número dos: nunca se olvide la regla número uno.
  
• No socializa con la clase alta. Su pasatiempo cuando llega a su casa es prepararse pochoclo y mirar televisión.
  
• No usa celular ni computadora. Cuando le preguntaron qué recomendaciones les daría a los jóvenes respondió con las siguientes reglas:
  
• Aléjense de las tarjetas de crédito y sus ahorros inviértanlos en ustedes mismos y recuerden lo siguiente: el dinero no crea al hombre, es el hombre el que crea el dinero.
  
• Vive tu vida tan simple como eres.
  
• No hagas lo que otros te digan, sólo escúchalos. Sólo haz aquello que te haga sentir bien.
  
• No uses cosas por sus marcas, sólo usa aquello que te haga sentir cómodo.
  
• No gastes tu dinero en cosas innecesarias, gástalo en cosas que realmente necesites.
  
• Después de todo es tu vida, por qué darle la oportunidad a otros de que te la manejen.

El genio con carisma, Steve Jobs

Steve Paul Jobs, nació el 24 de febrero de 1955 en Los Altos, California. De pequeño (con menos de un año) fue adoptado por un electricista, Paul, también californiano, que junto a su esposa, C

lara, le educaron lo mejor que supieron. De sus padres biológicos se sabe que su padre era egipcio y su madre americana, según revela el periodista Duncan Cambell. Al

 entrar al instituto, concretamente la escuela Homestead High School en Cupertino (California), conocería a Steve Wozniak, y pronto se convertirían en grandes amigos.

Esmpezó a trabajar en 1974 (a los 19 años) para Atari como programador de videojuegos (aunque por un breve periodo de tiempo), donde consiguió el dinero suficiente para embarcarse en un viaje a la India (siempre ha sido un apasionado del misticismo religioso y probablemente el viaje también estuvo motivado al tener conocimiento de que sus padres eran adoptivos y que en verdad era huérfano).

De vuelta a California pasa a integrar el elitista grupo de Homebrew Computer Club al que pertenecía Wozniak. Fue entonces cuando Wozniak y él se pusieron manos a la obra para fabricar un ordenador personal a petición de Jobs, ya que a este último no le entusiasmaba eso de crear gadgets (algo que a Woz entusiasmaba). Corría el año 1976 y ambos se encontraban estudiando en la Universidad de Berkeley. Después de presentar su invento e

n la Universidad y ver su éxito, comienzan a fabricar ordenadores a mano en el garaje de la casa de Jobs, después de vender algunas de sus posesiones más preciadas (Jobs vendió su Volkswagen y Wozniak su calculadora científica HP) con la intención de dedicarse a la venta de ordenadores personales. Nacía la Apple I y con ello el comienzo de un imperio “Apple Computers”.

El nombre de Apple no tiene otro significado para Jobs salvo que la manzana es su fruta favorita; aunque rondan informaciones en la red que afirman que Jobs eligió ese nombre para honrar un fantástico verano que pasó en Oregon en el que trabajó en la huerta.

El logotipo original de Apple era poco imaginativo, mostrando a alguien debajo de un manzano, pero al poco se les ocurrió presen

tar la manzana del arco iris, que ha permanecido como la marca mas conocida en la industria IT. Con el paso del tiempo, la manzanita evolucionó 

y se convirtió en un diseño mucho más moderno y de mejor estética.

Tras vender 25 unidades en una tienda de "Do it yourself", en la que consiguió que se los pagaran al contado, convirtió el garaje de la casa de sus padres (2066 Crist Drive de Los Altos, California) en la zona de montaje de ordenadores, y la sala de estar en la zona de embalaje y recepción. A lo largo de la última mitad de 1976, Wozniak ya estaba preparando una sorpresa: la Apple II, cuyas características principales se resumían en un diseño más elegante y una máquina totalmente ensamblada que apenas pesaba 5 kilogramos y medio. Así, Jobs lideraba una revolución de hardware reduciendo considerablement

e el tamaño del ordenador a una pequeña caja. Lisa, fue el primer ordenador personal fabricado en serie por la compañía Apple con un interfaz gráfico para el usuario (GUI), que salió al mercado en mayo de 1977.

Al público le gustaba su diseño, su innovación y su fiabilidad. El crecimiento de la empresa fue tan rápido que en 1983 la Apple ya facturaba 2.000 millones de dólares, y como dato curioso Apple II se estuvo vendiendo en el mercado hasta el año 93, convirtiéndose en el ordenador más longevo de la historia. Además aparece por primera vez en la historia de los ordenadores la utilísima papelera.

Pocos personajes del mundo de la tecnología despiertan tanto interés como Steve Jobs. Se dice que Jobs tiene un poco de visionario, de tiburón de las finanzas, de artista y por supuesto un buen porcentaje de genio del marketing. Pero probablemente nada de todo esto habría ocurrido si no se hubiera producido el tándem Woz-Jobs. Wozniak era el experto en hardware y electrónica en general, y Jobs el experto en márketing, el que sabía cómo vender, cómo darle salida a las cosas. Un ingeniero y un visi

onario unidos por un objetivo común: revolucionar la informática moderna.

Pero todos los genios tienen sus excentricidades, y aunque es un tema sobre el que nunca se ha querido ahondar demasiado, el hecho de que Woz abandonara Apple en 1981 se debió al carácter de Jobs. Tirano insoportable y egoista le llaman algunos. Encantador, motivador y excepcional, según otros. Siempre he creido que Jobs es un hombre obstinado, temperamental y perfeccionista nato. Y este tipo de personalid

ades son difíciles de llevar. Sea como fuere, los revolucionarios siempre han sido unos incomprendidos y como no podía ser de otra manera, Jobs ha creado más iras que buenos deseos.

Uno de los motivos que también impulsaron a Wozniak a dejar Apple fue el accidente de avión sufrido ese mismo año. Tras recuperarse de sus heridas, Wozniak vio que lo que deseaba hacer en ese momento era disfrutar de la vida, y vivir de lo que habían conseguido hasta esos momentos; probablemente el ver la muerte cara a cara le ayudó a cambiar su filosofía de vida en este sentido.

No tardaría mucho Jobs en buscarle un sustituto. En 1983 consiguió convencer al antiguo Presidente de Pepsi, John Sculley, para que se

 convirtiera en esa mitad que ahora le faltaba sin Woz nombrándolo Presidente de la compañía. Se comenta que Jobs convenció a Sculley con la siguiente pregunta: “¿Quieres pasarte el resto de tu vida vendiendo agua con azúcar o quieres cambiar el mundo?” La respuesta, ya la sabemos todos.

En 1984, Apple logró fama mundial gracias a un anuncio de su nuevo ordenador rodado por Ridley Scott llamado '1984', y que se emitió por primera vez en la final de la Superbowl, el acontecimiento más visto de EEUU. El escenario se resumía en varias personas vestidas de gris en un gran salón, quienes escuchaban con indiferencia a su líder, que aparecía proyectado en una pantalla gigante. De pronto, una mujer vestida con los colores del arco iris, hacía su aparición con un martillo y se lo arrojaba al líder rompiendo la pantalla, momento en el que los trabajadores eran liberados. Lo siguiente una pantalla negra y una frase en off que decía: "El próximo 24 de enero Apple introducirá su Macintosh, y comprenderá por qué 1984, no va a ser como 1984". El alma mater de este anuncio fue Steve Hayden, antiguo redactor publicitario de Chiat Day, quien trató de mostrar el siguiente mensaje: Poder para el pueblo.

Como curiosidad este mismo año se lanzaba una parodia del anuncio 1984 de Apple, también disponible en iFilm.

En diciembre de 1979 Jobs y su equipo visitaron el centro de investigación de Xerox donde tuvieron conocimiento de un prototipo que funcionaba con un entorno gráfico y un ratón. Esta visita le dio una idea revolucionaria; cogió a su equipo de ingenieros, se mudaron a un edificio que llamaron Siberia, colgaron una bandera pirata y se pusieron a trabajar 90 horas semanales en el ordenador que iba a cambiar para siempre la informática personal: el Macintosh. Era un ordenador sencillo, limpio, divertido. Tenía un sistema gráfico conocido como WYSIWYG (What You See is What You Get, lo que ves es lo que tienes) que permitía trabajar a través de iconos, algo impensable en esos momentos; mostraba un reloj cuando había que esperar y una bomba cuando el sistema se caía. La revolución. El Mac se convirtió en símbolo de la juventud, de rebeldía y de modernidad. Se puso de moda.

Pero las ilusiones puestas en Macintosh no se materializaron tal y como pensaban, más que nada porque no habían tenido en cuenta a la competencia y la importancia de la compatibilidad. Y es que en 1981 IBM saca también al mercado su primer ordenador personal o PC. Los clónicos de IBM con el sistema operativo de Microsoft en su interior (MS-DOS) comenzaron a venderse como rosquillas, ya que funcionaban como se suponía que debía funcionar un ordenador y no de la forma transgresora que presentaba Jobs. Y Apple jamás se recuperaría de esta crisis. Los Pcs compatibles coparían el 90% del mercado, mientras que Apple se tuvo que conformar con el 10% restante, teniendo que retirar además una desastrosa Apple III que salió técnicamente defectuosa. Se retiraron más de 14.000 máquinas y posteriormente lanzarían la Apple III Plus (1983) que tan solo estuvo en el mercado durante 4 meses. Su mejora, por tanto, llegó demasiado tarde y el público la rechazó.

Pero los problemas no dejaban de salpicar a Jobs.. Las discusiones entre Sculley y Jobs se sucedían día sí día también, así que este solicitó el apoyo del Consejo de Administración quién le dio toda su confianza, y le permitió quitar responsabilidad de mando a Jobs, dejando Apple en mayo de 1985, quedándose la manzana sin su corazón, como comentaron algunos. Jobs tenía 31 años.

Creó la empresa NeXT Corporation en 1989 y le compró Pixar Animation Studios a Lucasfilm en 1986 (de la que posee un 64% de las acciones). Con Jobs a la cabeza, Pixar produjo las películas Toy Story (el primer largometraje generado completamente por ordenador) y Bichos. Ambas abrieron nuevos horizontes en el mundo de la animación. La película de Toy Story, producida a medias entre Pixar y Walt Disney, consiguió un Oscar y fue el mayor éxito de taquilla de 1995. Sin embargo Next no corrió tanta suerte. Sus planes pasaban por construir la siguiente generación de ordenadores personales para aplastar a Apple, pero esto nunca sucedió. Después de más de ocho años de lucha, y cerca de 250 millones de dólares invertidos, Jobs decide cerrar la división de hardware de Next en 1993.

En 1991 Steve se casó con Laurene Powell con la que tuvo 4 hijos.

En 1993 con una fuerte caída en la rentabilidad de Apple, Sculley, se vió obligado a renunciar, siendo reemplazado por Michael 'Diesel' Spindler que permaneció en Apple hasta 1996, época en la que Apple mantenía pérdidas de miles de millones de dólares y su cuota de mercado había bajado al 3-4%. La crisis continuaba.

Once años tardó Jobs en volver a Apple. Su vuelta se produjo el 16 de Septiembre de 1997 cuando todos daban por terminada la vida de la empresa. Su intención seguía siendo la misma: innovar constantemente el diseño y las prestaciones de los productos Apple. En mayo de 1998 Apple lanza la serie Powerbook G3. El iMac fue su siguiente movimiento (agosto de 1998), consiguiendo volver a despertar pasiones, resurgiendo como el Ave Fénix. El iMac fue un ordenador revolucionario, no sólo por sus cualidades técnicas, sino sobre todo por su innovador diseño. Diseño que trasladaría posteriormente a los ordenadores portátiles con el lanzamiento del iBook (septiembre de 1999).

El mercado profesional fue el siguiente objetivo de Apple. En septiembre de 1999 llegaron los primeros G4, ordenadores dedicados especialmente a los campos de diseño gráfico y multimedia. Su complemento en equipos portátiles fue el Titanium.

Con motivo de la MacWorld Expo de 2001 se produce el lanzamiento del Powerbook G4. En 2002 veríamos avances tales como el iMac de 17 pulgadas o el Power Mac G4 con procesador dual.

En 2003 se puso en marcha en internet una campaña para convencer a Jobs de que se presentara como candidato a Presidente de los Estados Unidos. La campaña no fracasó por falta de interés, ya que la web tuvo más de 10.000 visitas en 10 minutos, sino porque Jobs no estaba interesado en la propuesta. Dijo sentirse muy halagado por el apoyo, pero afirmó que no tenía tiempo para ello.

Apple, con Jobs a la cabeza, lidera actualmente la revolución de la música digital con su reproductor de música portátil iPod y la tienda online de música iTunes.

El verano de 2004 presentó su nuevo sistema operativo denominado Tiger, que llegará al mercado a mediados de 2005. Steve afirmó en la Conferencia de Desarrolladores que se celebró el pasado mes de junio en San Francisco, que Tiger permitiría 150 nuevas prestaciones y sería mucho más completo que el sistema operativo que Microsoft tiene previsto lanzar unos meses más tarde, Windows Longhorn.

Jobs ha pasado malos tragos en su vida. El último que conocemos fue cuando los médicos le detectaron (en 2004) un tumor cancerígeno en el páncreas. Jobs fue operador a finales de julio de 2004 en una operación sin complicaciones, y de la que volvió a la normalidad apenas un mes después. Aún le queda mucha guerra por delante a este gran personaje.

El Magnate de los Bienes Raíces

Para comenzar de buena forma con el blog, decidí platicar un poco acerca de Donald Trump, "El Magnate de los Bienes Raíces". Que además por que no decirlo es el empresario al que más admiro, si tu no lo conoces continua leyendo la publicación y veras porque pienso así, después podremos comentar un poco de su éxito.

Donald J. Trump es la definición misma de la historia de éxito en América, es el arquetipo de hombre de negocios y un ardiente filántropo. Gracias a sus múltiples facetas ha construido un imperio que cuenta con 20.000 empleados, ha sido autor de libros que han cosechado grandes éxitos, presentador de televisión y el personaje que mejor ha sabido administrar el dinero para llegar a ser el más grande. Por último, creó una universidad centrada en los emprendedores y con especial atención al mundo de las franquicias.

Donald Trump nació el 14 de junio de 1946 en New York, Estados Unidos. Es hijo de Fred Trump, propietario de una inmobiliaria y quien le enseñó las reglas de oro de un aspirante a millonario. Se graduó en la carrera de Economía en la Universidad de Fordham, cursó un MBA en la prestigiosa Wharton Business School, para incorporarse finalmente, al negocio familiar. A sus 28 años heredó todo un imperio que hizo aumentar en tamaño y valor, adquiriendo nuevas torres y propiedades que bautizó con su apellido.

Sus proyectos atrevidos comenzaron con la construcción de la Trump Tower (Torre Trump) en la Quinta Avenida neoyorkina, luego fue diversificando su cartera de inversiones en casinos de Atlantic City.

A principio de los 90 su suerte se vino abajo. Tras algunos proyectos inmobiliarios fallidos, las empresas Trump llegaron al borde de la bancarrota con deudas por 3.500 millones de dólares, pero una reestructuración de pasivos y la habilidad de convencimiento que posee Trump, consiguieron nuevos inversores y hasta se convirtió en el dueño del certamén Miss Universo. A partir de todos estos acontecimientos, Donald vuelve a estar en primera plana.

Actualmente, se calcula que su fortuna ronda los 2.700 millones de dólares.

No obstante, también es famoso por sus sucesivos divorcios, en concreto de dos, con Ivana Trump, su primera esposa, cuya separación fue expuesta en la prensa amarilla y le costó 25 millones de dólares y luego con Marla Maples. En la actualidad, está casado con Melania Trump.

Dueño de un gran imperio

Su vasto imperio de bienes esta compuesto de algunas de las direcciones más prestigiosas en la ciudad de New York, incluyendo los edificios Empire State, Trump Tower, Trump Plaza y Trump Internacional Plaza.

The Trump Organization se ha convertido en el operador de hoteles más grandes del mundo, con el mundialmente conocido Trump Plaza Hotel and Casino en Atlantic City, New Jersey y el Trump Taj Majal Resort de cuatro estrellas.

Sus propiedades también incluyen el lujoso Mar-a-Lago Club en West Palm Beach, Florida, una afamada mansión histórica que una vez perteneciera a Marjorie Merriweather Post y E.F. Hutton, además del Trump Internacional Golf Course.

En junio de 2000 recibió el reconocimiento más importante de su carrera, el Premio Hotel and Real Estate Visionary of the Century, concedido por la UJA Federation.

Entre los proyectos más actuales de Trump se encuentra la construcción de un complejo con un inmenso campo de golf en la costa escocesa, y al cual se oponen los ecologistas locales, ya que consideran ocupará una zona de especial interés científico y puede destruir un sistema muy delicado de dunas, así como la correspondiente flora.

Productor y presentador de grandes éxitos televisivos

Ser el dueño de grandes e importantes edificios no parece suficiente para Donald, ya que se sumerge en el mundo de la televisión, donde promueve “El Aprendiz” un reality show –del que fue presentador, narrador y juez, además de productor ejecutivo- basado en los negocios con el que ha logrado renovar este género televisivo. El programa pretende ofrecer a carpinteros, trabajadores de la industria metalúrgica, gentes de la construcción, limpiadores, doncellas y camareros, la oportunidad de poner en práctica la visión de Trump para los negocios y convertirse en la muestra televisiva de que cualquiera puede ser un emprendedor.

El ganador es premiado con un empleo durante un año como presidente o copresidente en una de las divisiones de Trump Organization y con un salario de 25.000 dólares.

Otro reality show que tiene como autor a Donald Turmp es “Dama o Vagabunda”, que trata sobre niñas malcriadas, una vez visto el escándalo organizado con Paris Hilton, Britney Spears y Lindsay Lohan (a quienes busca para protagonizar el programa). Este show pretende reformar a las chicas malcriadas y convertirlas en auténticas damas de buenos modales.

Los Best sellers de Donald

Además de destacar en los negocios y en la televisión, su faceta como escritor le ha dado mayor prestigio y publicidad. Ha escrito libros como “The America We Deserve”, la primera autobiografía de Trump “The Art of the Deal”, que se ha convertido en uno de los más exitosos best sellers de todos los tiempos, con ventas de más de tres millones de copias. Las continuación de la obra fue publicada en 1990 bajo el título de “Surviving at the Top”, que llegó a ocupar el primer lugar en ventas, igual que su tercer libro, “The Art of the Comeback”.

Negocio en la red

A través de su página web www.trump.com, anuncia la creación de su propia escuela de negocios, la denominada “Trump University”. Especializada en ofrecer formación a futuros emprendedores, con intención de invertir en un negocio o en la apertura de una franquicia. Un sistema de negocio, el de la franquicia, con una alta presencia en Estados Unidos.

Con el lema “We teach success” (explicamos como triunfar), la particularidad de esta escuela de negocios, es que, inicialmente sólo funcionará a través de una página web sin otorgar ningún tipo de diploma o nota.

Con este organismo, el magnate inmobiliario transmitirá sus conocimientos y filosofía a jóvenes empresarios. En sus propias palabras, “Este será un emprendimiento increíble que ayudará a muchísimas personas. Eso es lo que quiero hacer”.

Asimismo, por medio de su blog hizo un concurso, convoco a quien quisiera enviarle una pregunta y si esta era seleccionada, él mismo la respondería.

El premio fue uno de los 15 cursos que la Universidad Trump ofrece, con un valor de 995 dólares. Las preguntas del concurso estaban orientadas hacia el éxito, logros personales, inversiones en bienes y emprendedores.